Dlaczego intuicja może zniszczyć Twoją firmę? Nauka kontra przeczucie.
Podaj dalej
W skrócie: Często słyszy się, że przedsiębiorcy mają coś w rodzaju szóstego zmysłu. Intuicję, która pozwala im podejmować decyzje szybciej i lepiej. Ale czy to prawda? W tym tekście rozkładam na czynniki pierwsze intuicję w biznesie. Przeczytaj, jeśli zastanawiasz się, czy ona naprawdę istnieje i czy warto na niej polegać.
Bohater, który zrujnował firmę
W 2011 roku amerykańska sieć domów towarowych JC Penney miała poważny problem. Sklepy, choć istniały od ponad 100 lat i były mocno zakorzenione w amerykańskiej tradycji, zaczęły być postrzegane jako przestarzałe.
Marka traciła klientów i pozycję na rynku. Zarząd rozpaczliwie szukał kogoś, kto pomoże wyciągnąć firmę z opresji. I wierzył, że tym kimś jest Ron Johnson. Nazwisko może niewiele Ci mówi, ale efekty jego pracy znasz doskonale.
Ron jest współtwórcą ikonicznych Apple Store — miejsc, które na zawsze zmieniły sposób, w jaki ludzie kupują elektronikę. Wcześniej działał w sieci Target, gdzie odnosił podobne sukcesy. W 2011 roku Johnson był absolutnym synonimem handlowego sukcesu. Zarządy firm marzyły, żeby mieć go u siebie. JC Penney udaje się go ściągnąć.
Johnson dołącza do zespołu i od pierwszego dnia z pełnym przekonaniem przenosi wszystko to, co zadziałało w Apple, do domów towarowych. Reorganizuje sklepy, zmienia ich wygląd na minimalistyczny, odchodzi od klasycznego układu. Ale największa rewolucja dotyczy cen. Johnson całkowicie rezygnuje z promocji i kuponów, które przez lata przyciągały klientów. Zamiast tego — codziennie niskie ceny.
Co ważne — nie testuje tych zmian. Nie sprawdza ich nawet na małą skalę. Wierzy, że skoro wypaliło w Apple, to tu też się uda. Całość opiera na swojej intuicji. I właśnie wtedy wszystko się sypie.
W ciągu kilku miesięcy sprzedaż leci w dół o 25%. Straty sięgają miliardów dolarów. Marka, która przez ponad wiek była obecna w amerykańskich domach, ląduje na skraju bankructwa. I to Johnson ją tam doprowadza. Ten sam Johnson, który jeszcze chwilę wcześniej był uważany za pewniaka. Co poszło nie tak?
Czym jest intuicja
Żeby to musimy pogadać o tym, czym w ogóle jest biznesowa intuicja.
Kiedy mówimy „intuicja”, zazwyczaj mamy na myśli coś w rodzaju przeczucia. Szósty zmysł. Coś, co niby nieuchwytne, ale daje nam pewność. Pomaga przewidzieć, co się wydarzy, i podpowiada, która decyzja będzie najlepsza.
Tyle że w intuicji nie ma nic magicznego. Ani nic nadprzyrodzonego. W rzeczywistości to coś dużo prostszego: szybkie, nieświadome rozpoznawanie wzorców, które nasz mózg wypracował dzięki doświadczeniu.
Psycholog Gary Klein — psycholog, który od lat bada intuicję ekspertów i ich decyzje podejmowane pod presją czasu — zauważył jedną wspólną rzecz. Eksperci w różnych branżach: od strażaków, przez lekarzy, aż po szachowych mistrzów i przedsiębiorców, mają tę samą zdolność. Potrafią błyskawicznie rozpoznawać znajome schematy w dobrze znanych sytuacjach.
Oni nie siedzą i nie analizują wszystkiego krok po kroku, bo nie mają na to czasu. Ich mózg robi to za nich. Automatycznie porównuje to, co dzieje się tu i teraz, z tysiącami podobnych sytuacji, które już znają.
Wyobraź sobie mistrza szachowego. Patrzy na szachownicę i nie musi liczyć każdego możliwego ruchu. Po prostu widzi, co trzeba zrobić.
Jeśli oglądałeś „Gambit Królowej”, to pewnie pamiętasz te sceny, w których Beth Harmon — główna bohaterka — w kilka sekund ogarnia dziesiątki możliwych ruchów. Jej mózg rozpoznaje znane ustawienia figur i podsuwa najlepsze rozwiązanie. Ona nie musi się zastanawiać. Po prostu widzi.
Na tym właśnie polega intuicja. Na nieświadomym rozpoznawaniu wzorców, które pozwala szybko podejmować trafne decyzje. I dokładnie tak działa też intuicja w biznesie.
Menadżer, który przez lata prowadził negocjacje, potrafi wyczuć, kiedy ktoś blefuje. Nie potrzebuje dowodów. Po prostu wie.
Lider zespołu zauważa, że w grupie zaczyna się coś psuć. Że atmosfera robi się ciężka, że zbliża się konflikt — nawet jeśli nikt nic nie mówi. To nie magia. To setki, tysiące sytuacji, które zostawiły ślad w głowie. I ten ślad wraca wtedy, gdy trzeba.
W czasie negocjacji tym sygnałem może być delikatne wahanie głosu — coś, czego nikt inny nie wychwyci. W zespole — chłodne spojrzenia, ukradkowe gesty. Dla kogoś z zewnątrz niewidoczne. Ale nie dla lidera, który zna te schematy aż za dobrze.
Jak działa intuicja
W swoich badaniach Gary Klein opowiada historię strażaka, który razem z ekipą został wezwany do płonącego domu. Na pierwszy rzut oka wyglądało to na typowy pożar w kuchni. Nic niezwykłego. Strażacy zaczęli gasić ogień.
I wtedy dowódca poczuł, że coś tu nie gra. Nie potrafił tego wyjaśnić — po prostu miał złe przeczucie. Bez chwili namysłu krzyknął: „Uciekamy!”. Kilka sekund później, gdy wszyscy byli już na zewnątrz, podłoga się zawaliła. Gdyby zostali tam chwilę dłużej, nikt by nie wyszedł.
Później, zapytany, skąd wiedział, że trzeba uciekać, nie potrafił odpowiedzieć. Przez moment zastanawiał się nawet, czy to nie była jakaś boska interwencja. Ale prawda była prostsza. Jak pokazał Klein — to była czysta intuicja. Intuicja oparta na latach doświadczeń.
Ten strażak przez lata gaszenia pożarów nauczył się rozpoznawać wzorce: dźwięki, temperatury, zachowanie ognia. Tym razem coś się nie zgadzało. Temperatura była bardzo wysoka, a ogień… zbyt mały. To nie miało sensu. Przy takiej temperaturze cały pokój powinien stać w płomieniach. Do tego brakowało znajomych dźwięków, które zwykle słychać przy pożarze w kuchni.
To były drobne, niespójne sygnały. Ale wystarczyły, żeby mózg strażaka włączył alarm: „To nie jest zwykły pożar. Uciekaj!”.
Właśnie w tej historii — jak w pożarze — łatwo coś przeoczyć. Intuicja zadziałała perfekcyjnie, bo strażak był w środowisku, które znał jak własną kieszeń. Bo pożary to jego codzienność.
Dzięki temu jego mózg nauczył się rozpoznawać wzorce.
Składniki intuicji
To pierwszy składnik intuicji — nauka oparta na doświadczeniu. Im więcej lekcji, tym więcej wniosków. A im więcej wniosków, tym silniejsza intuicja.
Ale to nie wszystko. Bo gdyby samo doświadczenie wystarczało, Ron Johnson odniósłby sukces w JC Penney. A nie odniósł.
Ten menadżer miał za sobą tysiące godzin pracy w różnych firmach. Pracował z markami, ludźmi, rozwijał biznesy. Pokazał to choćby w Apple i Target. A mimo to — w JC Penney poległ.
Trzeba więc przyjrzeć się dokładnie, jak działa nauka wzorców. Bo żeby miała sens, muszą być spełnione trzy warunki.
Po pierwsze: trzeba działać w środowisku, które jest wiarygodne. Czyli tam, gdzie podobne decyzje przynoszą podobne efekty. Jeśli sytuacje się powtarzają, a konsekwencje są przewidywalne — nasz mózg uczy się, jak reagować.
Trochę jak w szkole. Jeśli oceny naprawdę pokazują, ile uczeń wie, wiadomo, co robić. Gorsza ocena? Czas przysiąść do nauki. Lepsza? Idziesz w dobrą stronę.
Po drugie — potrzebna jest długa praktyka. Żeby intuicja się rozwinęła, musimy mieć wiele okazji do przeżycia podobnych sytuacji. Raz czy dwa to za mało. Nie wystarczy zobaczyć pożar, żeby wiedzieć, jak się zachować. Dopiero setki, a czasem tysiące takich doświadczeń sprawiają, że mózg zaczyna rozpoznawać wzorce.
Znowu — jak w szkole. Nie zrozumiesz ewolucji po jednej lekcji biologii. Potrzeba czasu i powtórek.
Po trzecie — potrzebujemy szybkiej i jasnej informacji zwrotnej. Czyli takiej, która od razu pokazuje, czy decyzja była dobra. Strażak, który się pomyli, widzi to natychmiast. Ogień się rozprzestrzenia, sytuacja wymyka się spod kontroli. I właśnie ta szybka reakcja uczy mózg, które decyzje działają, a które prowadzą donikąd.
W szkole działa to podobnie. Kiepski wynik z egzaminu to jasny sygnał: następnym razem trzeba się przyłożyć.
I teraz najważniejsze: jeśli choć jeden z tych trzech warunków nie jest spełniony, intuicja zaczyna się sypać.
I tu pojawia się problem w biznesie. Bo w firmach decyzje często zapadają w warunkach, które łamią wszystkie te zasady.
Dwa biznesowe światy
Żeby to lepiej ogarnąć, pogadajmy o dwóch typach środowisk, które rozróżniają specjaliści od intuicji: środowisku przyjaznym i środowisku wrogim.
Przyjazne środowisko to takie, gdzie zasady są jasne i powtarzalne. Sytuacje wyglądają podobnie, a wszystko toczy się według znanego scenariusza. Konsekwencje decyzji widać od razu — są jednoznaczne i łatwe do rozpoznania.
Przykład? Szachy, golf, gaszenie pożarów.
Szachiści grają według sztywnych reguł. Ruchy i układy figur powtarzają się tak często, że mają własne nazwy. Przesuwasz pionek — przeciwnik odpowiada. Atak albo obrona. I od razu widać, co działa, a co nie.
W pożarach jest podobnie. Każdy rządzi się tymi samymi prawami fizyki. Jasne, każda sytuacja to osobna tragedia, ale sam przebieg bywa przewidywalny. Ogień wybucha w podobnych miejscach, rozprzestrzenia się według znanego wzoru, reaguje na wodę zawsze tak samo.
I tak jak w szachach — informacja zwrotna przychodzi natychmiast. Jeśli decyzja była dobra, ogień gaśnie. Jeśli nie — sytuacja wymyka się spod kontroli. Nie trzeba długo czekać, żeby zrozumieć, co zadziałało.
A teraz przeciwny biegun: środowisko wrogie.
Tu nie ma jasnych zasad. Reguły zmieniają się z dnia na dzień. Nic nie jest pewne. Nic się nie powtarza w ten sam sposób. To znaczy, że efekty decyzji przychodzą z opóźnieniem, są niejednoznaczne i trudne do ogarnięcia.
Skoro szachy to gra w przyjaznym środowisku, to jaki sport rozgrywa się w środowisku wrogim? Tenis.
Tenis jest bardziej dynamiczny i mniej przewidywalny. Każdy zawodnik gra inaczej. Nawierzchnia się zmienia. Pogoda ma znaczenie. Kraj, w którym grasz — też. Nie da się polegać na sztywnych wzorcach. Nie wiesz, gdzie spadnie piłka, z jaką siłą przeciwnik ją zaserwuje, pod jakim kątem. Intuicja tenisisty musi być elastyczna. Reakcja — natychmiastowa.
W takich warunkach intuicji trudno się rozwinąć.
I teraz uwaga — bo choć tenis to już wysoki poziom trudności, są środowiska jeszcze bardziej nieprzewidywalne niż tenisowy kort.
Tak. Chodzi o biznes.
Psycholog Robin Hogarth powiedział kiedyś, że biznes przypomina grę w tenisa na Marsie. Bez grawitacji. Gdzie piłka w powietrzu zachowuje się dziwnie. I właśnie w takim marsjańskim tenisie próbują grać przedsiębiorcy.
Biznes to gra, w której zasady są rozmyte. Zmieniają się cały czas. A konsekwencje decyzji pojawiają się z opóźnieniem. Dziś zmieniasz strategię — efekty zobaczysz za rok. Zaczynasz nagrywać podcast, żeby przyciągnąć klientów — ale czy to zadziała? Dowiesz się za kilka miesięcy. Zatrudniasz kogoś do zespołu? Super. Ale czy się sprawdzi? Czas pokaże.
Biznes rzadko przypomina szachy, gdzie wszystko jest jasne, przewidywalne i natychmiast widać, co działa.
Dużo częściej przypomina grę w tenisa na Marsie z zawiązanymi oczyma. Dynamiczny, zmienny i kompletnie nieprzewidywalny. Konkurencja zmienia strategię. Klienci — nawyki. Rynek — zasady gry. A technologia potrafi w jeden dzień wywrócić wszystko do góry nogami.
I w takim świecie intuicja oparta na schematach przestaje działać. Co gorsza — może być niebezpieczna.
Czy biznesowa intuicja to mit?
Czy to znaczy, że intuicja w biznesie to mit? Że przedsiębiorcy są skazani na wróżenie z kart i strzelanie w ciemno?
Nie do końca.
Intuicja w biznesie może się wykształcić. Ale to nigdy nie będzie uniwersalne narzędzie, które działa zawsze i wszędzie.
Jeśli od lat prowadzisz negocjacje, mogłeś wyrobić sobie nosa do blefu. Super. Tylko że ta sama intuicja nie pomoże Ci zarządzać zespołem. Bo to już zupełnie inna gra. Inne mechanizmy. Inne doświadczenia.
A każda, nawet najlepsza intuicja, zaczyna zawodzić, gdy próbujesz używać jej na siłę.
I tu pojawia się ważne pytanie: co z sytuacjami, które są nowe, złożone, nieprzewidywalne? Nowe rynki? Innowacje? Duże decyzje strategiczne?
W takich momentach poleganie tylko na intuicji to przepis na katastrofę.
Pamiętasz Rona Johnsona? Właśnie tu popełnił błąd. Zaufał intuicji tam, gdzie nie powinien.
Wierzył, że sukces Apple Store’ów to zasługa jego doświadczenia i umiejętności. Myślał, że skoro raz się udało, to uda się znowu. Ale nie wziął pod uwagę, że startował z innego poziomu: silna marka, świetne produkty, no i — jak to bywa — trochę szczęścia.
A to już elementy, na które nie masz wpływu. I których nie da się przewidzieć.
To co z tą intuicją? Czy jest przereklamowana?
Nie. Ale działa tylko wtedy, gdy spełniasz trzy warunki:
- masz praktykę,
- działasz w przewidywalnym środowisku,
- dostajesz szybką i jasną informację zwrotną.
Jeśli to się zgadza — śmiało. Intuicja może być Twoim najlepszym doradcą.
Jeśli nie — zwolnij. Sprawdź dane. I zanim pójdziesz za przeczuciem, na przykład zajrzyj do Google Analytics.
Intuicja jest jak kompas. W znanym terenie — działa perfekcyjnie.
Ale jeśli właśnie wylądowałeś na Marsie — bez mapy, danych i skafandra daleko nie zajdziesz.
Bo w nieznanym świecie nawet najlepsze przeczucie może cię zaprowadzić prosto… w kosmiczne maliny.
