Motywowanie przez kultur臋. Rewolucja czy ewolucja? - 艁ukasz Hodorowicz
pozosta艂y min
Trzymam Ci臋 za r臋k臋. Jeste艣my tu: Strona g艂贸wna Blog Artyku艂
Czas czytania: 5 min
Poziom trudno艣ci:

Motywowanie przez kultur臋. Rewolucja czy ewolucja?

Podaj dalej

W 2013 r. jeden z brytyjskich szpitali poprosi艂 o pomoc 2500 pracownik贸w Amazona. Pomoc
polega艂a na wy艂apywaniu i oznaczaniu podejrzanych obiekt贸w na zdj臋ciach medycznych. Co艣
w stylu: 鈥瀂najd藕 i wska偶 r贸偶nice鈥. Za ka偶de opisane zdj臋cie pracownicy otrzymywali wynagrodzenie. Jasne by艂o, 偶e im wi臋cej zdj臋膰 opisz膮, tym wi臋cej zarobi膮. Pracownicy Amazona nie podejrzewali jednak, 偶e bior膮 udzia艂 w eksperymencie.

Badanie przygotowali psychologowie z Uniwersytetu Nowojorskiego. Naukowcy chcieli sprawdzi膰, jak r贸偶ne czynniki wp艂ywaj膮 na motywacj臋 pracownik贸w. W tym celu podzielili uczestnik贸w na dwie grupy. Dla ka偶dej z nich przygotowali inny scenariusz badania. Za moment opowiem Ci, jakie to scenariusze. Najpierw jednak przedstawi臋 wyniki tego nietypowego eksperymentu.

Osoby w pierwszej grupie oznaczy艂y o 10% zdj臋膰 wi臋cej ni偶 osoby z grupy drugiej. Tym samym zarobi艂y wi臋cej. Jednak wykona艂y zadanie niedok艂adnie. W tym zespole cz臋艣膰 zdj臋膰 zosta艂a po prostu opisana 藕le. Natomiast osoby z grupy drugiej zachowywa艂y si臋 wr臋cz przeciwnie. Pracowa艂y wolniej, ale dok艂adniej. W efekcie, cho膰 zarobi艂y mniej, wykona艂y zadanie lepiej. Sk膮d ta r贸偶nica? Wkr贸tce to wyja艣ni臋, obiecuj臋. Najpierw porozmawiajmy jednak, dlaczego ludzie pracuj膮.

殴r贸d艂a motywacji

Motywowanie przez kultur臋. Rewolucja czy ewolucja?
Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior.

W 1985 r. profesorzy Edward Deci i Richard Ryan wydali ksi膮偶k臋 pt. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Badania nad 藕r贸d艂em motywacji do pracy trwa艂y od ponad 100 lat. Jednak psycholodzy jednym g艂osem twierdz膮, 偶e ksi膮偶ka Deciego oraz
Ryana rzuca najja艣niejsze 艣wiat艂o na ten temat. Autorzy pisz膮 w niej o sze艣ciu si艂ach, kt贸re nap臋dzaj膮 nas do dzia艂ania, a s膮 nimi: zabawa, cel, potencja艂, presja emocjonalna, presja ekonomiczna oraz bezw艂adno艣膰. Przyjrzyjmy si臋 im bli偶ej.

O zabawie m贸wimy, gdy motywacj膮 sam膮 w sobie jest praca. Wstajesz rano, bo to, co robisz na co dzie艅, sprawia Ci frajd臋. Ka偶dy dzie艅 w pracy jest ekscytuj膮c膮 przygod膮. Codzienne zadania nie s膮 problemami 鈥 s膮 wyzwaniami, przy kt贸rych 艣wietnie si臋 bawisz.

Je艣li zdarza Ci si臋 lata膰 samolotem, to wiesz, jak nudny jest pocz膮tek ka偶dego lotu. Stewardesa wita Ciebie i pozosta艂ych pasa偶er贸w monotonnym: 鈥濩zy mog臋 prosi膰 o uwag臋? Wyj艣cia awaryjne oznaczone s膮 kolorami鈥︹. Komunikat dotycz膮cy bezpiecze艅stwa to najlepszy 艣rodek usypiaj膮cy na d艂ugie loty.

Jednak w liniach lotniczych Southwest Airlines pasa偶erowie s艂uchaj膮 instrukcji zapinania pas贸w z uwag膮 godn膮 student贸w przed kolokwium鈥 a przy tym 艣wietnie si臋 bawi膮. Dlaczego?

Stewardesy Southwest Airlines komunikat zaczynaj膮 od s艂贸w: 鈥濼eraz poudaj臋, 偶e mnie s艂uchacie鈥. Nast臋pnie dodaj膮: 鈥濿 razie awarii prosimy u偶y膰 masek tlenowych 鈥 pierwsza minuta jest darmowa, ka偶da kolejna kosztuje 1 dolara. W samolocie nie wolno pali膰, pi膰 alkoholu ani narzeka膰. Je艣li jest co艣, co mo偶emy dla was zrobi膰, zachowajcie to dla siebie鈥.

Zamiast ziewni臋膰 znudzonych pasa偶er贸w na pok艂adzie s艂ycha膰 salwy 艣miechu. Najciekawsze jest jednak to, 偶e pomys艂 na takie show pojawi艂 si臋, gdy zarz膮d linii zasugerowa艂 stewardesom, aby traktowa艂y swoj膮 prac臋 jak zabaw臋.

Wsp贸lny cel

O wsp贸lnym celu w pracy m贸wimy wtedy, gdy warto艣ci firmy pokrywaj膮 si臋 z naszymi warto艣ciami. Firmy, kt贸rych cele s膮 jasne i konkretne, przyci膮gaj膮 osoby z g艂臋bokim poczuciem misji. W 1962 r. prezydent John Kennedy sk艂ada艂 wizyt臋 w NASA. Podczas inspekcji zauwa偶y艂 wo藕nego, kt贸ry zamiata艂 korytarz. Poniewa偶 by艂o grubo po godzinach pracy, prezydent podszed艂 do m臋偶czyzny i zapyta艂, co tu robi o tej porze. Wo藕ny odpowiedzia艂: 鈥濸anie prezydencie, pomagam wys艂a膰 cz艂owieka na Ksi臋偶yc鈥. Tak wygl膮da wsp贸lny cel. Cel mo偶e by膰 wa偶niejszy od pieni臋dzy. Pomy艣l o wolontariuszach w schroniskach dla zwierz膮t.

Potencja艂

Wszyscy chcemy si臋 rozwija膰. To jedna z naszych g艂臋bszych potrzeb. Ch臋tniej anga偶ujemy si臋 w zaj臋cia, kt贸re pomagaj膮 nam osi膮ga膰 ten cel. Z tego powodu ludzie wybieraj膮 raczej firmy, w kt贸rych 艣cie偶ka kariery jest jasno okre艣lona. Ale awans to nie jedyna droga do
rozwoju. Netflix s艂ynie z silnej kultury organizacyjnej.

Symptomem tej kultury jest g艂臋bokie zaufanie do pracownik贸w. Sp贸艂ka wierzy, 偶e aby ludzie mogli w pe艂ni rozwin膮膰 sw贸j potencja艂, nale偶y da膰 im zdrow膮 autonomi臋. A b艂臋dy, kt贸re nieuchronnie si臋 pojawi膮, nale偶y postrzega膰 jako lekcje, tzn. trzeba wyci膮ga膰 z nich wnioski. W efekcie ludzie bez obaw podejmuj膮 decyzje, wdra偶aj膮 innowacyjne pomys艂y i rozwijaj膮 sw贸j potencja艂. A razem z lud藕mi rozwija si臋 firma.

Motywowanie przez kultur臋. Rewolucja czy ewolucja?
Motywowanie przez kultur臋. Rewolucja czy ewolucja?

Presja emocjonalna

Pojawia si臋, gdy chcemy unikn膮膰 emocjonalnego b贸lu. Na przyk艂ad, gdy pracujemy, aby udowodni膰 innym swoj膮 warto艣膰. Lekarz, kt贸ry sko艅czy艂 medycyn臋, poniewa偶 jego rodzice uwa偶ali, 偶e to zaw贸d z przysz艂o艣ci膮, pracuje, by zadowoli膰 bliskich. Praca pod presj膮 emocjonaln膮 jest jak ustawione ma艂偶e艅stwo 鈥 nieszcz臋艣liwa i mo偶e sko艅czy膰 si臋 rozwodem. Presja emocjonalna to motywacja, kt贸ra nie ma zwi膮zku z prac膮. Jej 藕r贸d艂em zazwyczaj jest 艣rodowisko: znajomi, rodzina, szef.

Presja ekonomiczna

Pojawia si臋, gdy pracujesz dla nagrody. Najcz臋艣ciej finansowej 鈥 pieni臋dzy. Motywacja wynikaj膮ca z presji ekonomicznej nie tylko ma niewiele wsp贸lnego z prac膮, lecz tak偶e cz臋sto stoi w sprzeczno艣ci z Twoj膮 to偶samo艣ci膮. Sam s艂ysza艂em o wegetarianach sprzedaj膮cych big maki, aby dorobi膰 na studiach.

Inercja

Jedno z fizycznych praw Newtona m贸wi, 偶e cia艂o w spoczynku pozostaje w spoczynku, a cia艂o w ruchu pozostaje w ruchu. Inercja pojawia si臋, gdy idziesz do pracy tylko dlatego, 偶e wczoraj robi艂e艣 to samo. Gdy kto艣 pyta Ci臋, dlaczego pracujesz, odpowiadasz: 鈥濶ie wiem, po prostu鈥.

Motywowanie przez kultur臋. Rewolucja czy ewolucja?
Motywowanie przez kultur臋. Rewolucja czy ewolucja?

艁atwo si臋 domy艣li膰, 偶e zabawa, cel oraz potencja艂 wp艂ywaj膮 pozytywnie na jako艣膰 pracy. Natomiast presja emocjonalna, ekonomiczna oraz inercja obr贸c膮 ka偶de zadanie w nico艣膰. Dlaczego? Poniewa偶 trzy pierwsze si艂y wynikaj膮 z czynnik贸w wewn臋trznych i s膮 silnie zwi膮zane z prac膮. Trzy ostatnie za艣 to motywacje, w kt贸rych praca jest bez znaczenia. Je艣li pracujesz dla pieni臋dzy, dzi艣 robisz jedno, jutro drugie. Liczy si臋 tylko wyp艂ata na koncie.

Eksperyment

Teraz, gdy wiemy, dlaczego ludzie wstaj膮 rano do pracy, mo偶emy wr贸ci膰 do wspomnianego wcze艣niej eksperymentu. Grupa pierwsza, ta, kt贸ra wykona艂a zadanie niechlujnie, kierowa艂a si臋 tylko pieni臋dzmi. Brali udzia艂 w wersji eksperymentu, w kt贸rej polecenie brzmia艂o: 鈥瀂aznacz na zdj臋ciu wyr贸偶niaj膮ce si臋 punkty. Za ka偶de opisane zdj臋cie zap艂acimy Ci dolara鈥. Natomiast druga grupa otrzyma艂a polecenie: 鈥濸om贸偶 wykry膰 kom贸rki nowotworu. Za ka偶de opisane zdj臋cie zap艂acimy Ci dolara鈥.

W pierwszym scenariuszu si艂膮 nap臋dzaj膮c膮 uczestnik贸w eksperymentu by艂y pieni膮dze. W drugim 鈥 cel. Cel wystarczy艂, aby pieni膮dze zesz艂y na drugi plan, a ludzie zaanga偶owali si臋 w prac臋. A skoro przy pieni膮dzach jeste艣my, to warto wspomnie膰, 偶e premia motywuje, je艣li pojawia si臋 bez uprzedzenia 鈥 czyli jako finansowa niespodzianka po wykonaniu zadania. W przeciwnym razie pieni膮dze staj膮 si臋 celem samym w sobie, a wiemy, jak to wp艂ywa na jako艣膰
pracy. Co wi臋cej, im wy偶sza premia z g贸ry, tym gorzej pracujemy.

Je艣li si臋 nad tym g艂臋biej zastanowimy, to wyda si臋 to ca艂kowicie logiczne. Im wy偶sza stawka, tym wi臋ksza presja. A presja, jak ju偶 wiemy, negatywnie wp艂ywa na jako艣膰 pracy. 呕eby艣my si臋 dobrze zrozumieli: pieni膮dze s膮 wa偶ne. Problem pojawia si臋 jednak wtedy, gdy staj膮 si臋 najwa偶niejsze.

No dobrze, ale jak wykorzysta膰 to, czego si臋 dowiedzia艂e艣, w praktyce? Jak motywowa膰 do pracy, korzystaj膮c z zabawy, celu oraz potencja艂u? Je艣li po prostu powiesz ludziom, aby bawili si臋 prac膮, lub wy艣lesz ich na kolejne szkolenie, to nic nie wsk贸rasz. Prawdziwa motywacja
do pracy rodzi si臋 wraz z kultur膮 organizacji.

Czym jest kultura i 鈥 co wa偶niejsze 鈥 jak powo艂a膰 j膮 do 偶ycia? Najkr贸cej m贸wi膮c, kultura organizacyjna to zestaw zwyczaj贸w i nawyk贸w, o kt贸rych m贸wimy: 鈥濼o nasze rzeczy鈥. Trudno co艣 tak ulotnego ubra膰 w konkretne s艂owa, wi臋c pos艂u偶臋 si臋 przyk艂adem.

Dlaczego motywacja wynikaj膮ca z kultury jest tym, czego potrzebujesz? Poniewa偶 nawyki i zwyczaje b臋d膮 si臋 zmienia膰. Niekt贸re przetrwaj膮, inne nie. Ale 偶eby zmieni膰 kultur臋, potrzeba rewolucji. Dlatego je艣li uznasz, 偶e to droga dla Ciebie, mam kilka pomys艂贸w, kt贸re Ci si臋
przydadz膮.

  • Stw贸rz przyjazne 艣rodowisko pracy. Southwest Airlines namawiaj膮 pracownik贸w, aby traktowali kontakt z klientem jak zabaw臋 鈥 efekty pozna艂e艣 wcze艣niej. Toyota dopinguje zatrudnionych na liniach monta偶owych, aby testowali w艂asne pomys艂y i narz臋dzia. Firma 3M r贸wnie偶 zach臋ca pracownik贸w do rozwijania w艂asnych pomys艂贸w. W ten spos贸b powsta艂y 偶贸艂te karteczki post-it.
  • Poka偶 wyniki Waszej pracy. Producent urz膮dze艅 medycznych Medtronic zabiera in偶ynier贸w na wycieczki do szpitali, w kt贸rych lekarze ratuj膮 偶ycie za pomoc膮 ich sprz臋tu. W ten spos贸b cel przestaje by膰 rzecz膮 ulotn膮, staje si臋 namacalny. Je艣li chwalisz si臋 klientom wynikami 鈥 pieni臋dzmi, kt贸re dla nich zarobi艂e艣 lub zaoszcz臋dzi艂e艣 鈥 zadbaj o to, aby Tw贸j zesp贸艂 r贸wnie偶 je widzia艂.
  • Daj ludziom woln膮 r臋k臋. Na pocz膮tku mo偶e wydawa膰 si臋 to trudne i sprzeczne z utartymi standardami. Jednak na d艂u偶sz膮 met臋 kontrola przyniesie gorsze rezultaty. Pracownicy Netflixa na ka偶dym szczeblu podejmuj膮 decyzje samodzielnie. Jest tylko jedna regu艂a, kt贸rej musz膮 przestrzega膰: 鈥瀂r贸b to, je艣li pomo偶e to firmie鈥.
Podaj dalej

Co powiesz na darmowego
e-booka?

Archimedes powiedzia艂 „Dajcie mi punkt oparcia, a porusz臋 Ziemi臋”. Filozof mia艂 na my艣li d藕wigni臋. Czyli mechanizm, kt贸ry pozwala zamieni膰 ma艂y wysi艂ek w ogromne efekty. 

W ebooku zebra艂em 10 pomys艂贸w na marketingowe d藕wignie.
Chcesz je pozna膰? Zapisz si臋.