Motywowanie przez kultur臋. Rewolucja czy ewolucja? - 艁ukasz Hodorowicz
pozosta艂y min
Trzymam Ci臋 za r臋k臋. Jeste艣my tu: Strona g艂贸wna Blog Artyku艂
Czas czytania: 5 min
Poziom trudno艣ci:

Motywowanie przez kultur臋. Rewolucja czy ewolucja?

Podaj dalej

W 2013 r. jeden z brytyjskich szpitali poprosi艂 o pomoc 2500 pracownik贸w Amazona. Pomoc
polega艂a na wy艂apywaniu i oznaczaniu podejrzanych obiekt贸w na zdj臋ciach medycznych. Co艣
w stylu: 鈥瀂najd藕 i wska偶 r贸偶nice鈥. Za ka偶de opisane zdj臋cie pracownicy otrzymywali wynagrodzenie. Jasne by艂o, 偶e im wi臋cej zdj臋膰 opisz膮, tym wi臋cej zarobi膮. Pracownicy Amazona nie podejrzewali jednak, 偶e bior膮 udzia艂 w eksperymencie.

Badanie przygotowali psychologowie z Uniwersytetu Nowojorskiego. Naukowcy chcieli sprawdzi膰, jak r贸偶ne czynniki wp艂ywaj膮 na motywacj臋 pracownik贸w. W tym celu podzielili uczestnik贸w na dwie grupy. Dla ka偶dej z nich przygotowali inny scenariusz badania. Za moment opowiem Ci, jakie to scenariusze. Najpierw jednak przedstawi臋 wyniki tego nietypowego eksperymentu.

Osoby w pierwszej grupie oznaczy艂y o 10% zdj臋膰 wi臋cej ni偶 osoby z grupy drugiej. Tym samym zarobi艂y wi臋cej. Jednak wykona艂y zadanie niedok艂adnie. W tym zespole cz臋艣膰 zdj臋膰 zosta艂a po prostu opisana 藕le. Natomiast osoby z grupy drugiej zachowywa艂y si臋 wr臋cz przeciwnie. Pracowa艂y wolniej, ale dok艂adniej. W efekcie, cho膰 zarobi艂y mniej, wykona艂y zadanie lepiej. Sk膮d ta r贸偶nica? Wkr贸tce to wyja艣ni臋, obiecuj臋. Najpierw porozmawiajmy jednak, dlaczego ludzie pracuj膮.

殴r贸d艂a motywacji

Motywowanie przez kultur臋. Rewolucja czy ewolucja?
Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior.

W 1985 r. profesorzy Edward Deci i Richard Ryan wydali ksi膮偶k臋 pt. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Badania nad 藕r贸d艂em motywacji do pracy trwa艂y od ponad 100 lat. Jednak psycholodzy jednym g艂osem twierdz膮, 偶e ksi膮偶ka Deciego oraz
Ryana rzuca najja艣niejsze 艣wiat艂o na ten temat. Autorzy pisz膮 w niej o sze艣ciu si艂ach, kt贸re nap臋dzaj膮 nas do dzia艂ania, a s膮 nimi: zabawa, cel, potencja艂, presja emocjonalna, presja ekonomiczna oraz bezw艂adno艣膰. Przyjrzyjmy si臋 im bli偶ej.

O zabawie m贸wimy, gdy motywacj膮 sam膮 w sobie jest praca. Wstajesz rano, bo to, co robisz na co dzie艅, sprawia Ci frajd臋. Ka偶dy dzie艅 w pracy jest ekscytuj膮c膮 przygod膮. Codzienne zadania nie s膮 problemami 鈥 s膮 wyzwaniami, przy kt贸rych 艣wietnie si臋 bawisz.

Je艣li zdarza Ci si臋 lata膰 samolotem, to wiesz, jak nudny jest pocz膮tek ka偶dego lotu. Stewardesa wita Ciebie i pozosta艂ych pasa偶er贸w monotonnym: 鈥濩zy mog臋 prosi膰 o uwag臋? Wyj艣cia awaryjne oznaczone s膮 kolorami鈥︹. Komunikat dotycz膮cy bezpiecze艅stwa to najlepszy 艣rodek usypiaj膮cy na d艂ugie loty.

Jednak w liniach lotniczych Southwest Airlines pasa偶erowie s艂uchaj膮 instrukcji zapinania pas贸w z uwag膮 godn膮 student贸w przed kolokwium鈥 a przy tym 艣wietnie si臋 bawi膮. Dlaczego?

Stewardesy Southwest Airlines komunikat zaczynaj膮 od s艂贸w: 鈥濼eraz poudaj臋, 偶e mnie s艂uchacie鈥. Nast臋pnie dodaj膮: 鈥濿 razie awarii prosimy u偶y膰 masek tlenowych 鈥 pierwsza minuta jest darmowa, ka偶da kolejna kosztuje 1 dolara. W samolocie nie wolno pali膰, pi膰 alkoholu ani narzeka膰. Je艣li jest co艣, co mo偶emy dla was zrobi膰, zachowajcie to dla siebie鈥.

Zamiast ziewni臋膰 znudzonych pasa偶er贸w na pok艂adzie s艂ycha膰 salwy 艣miechu. Najciekawsze jest jednak to, 偶e pomys艂 na takie show pojawi艂 si臋, gdy zarz膮d linii zasugerowa艂 stewardesom, aby traktowa艂y swoj膮 prac臋 jak zabaw臋.

Wsp贸lny cel

O wsp贸lnym celu w pracy m贸wimy wtedy, gdy warto艣ci firmy pokrywaj膮 si臋 z naszymi warto艣ciami. Firmy, kt贸rych cele s膮 jasne i konkretne, przyci膮gaj膮 osoby z g艂臋bokim poczuciem misji. W 1962 r. prezydent John Kennedy sk艂ada艂 wizyt臋 w NASA. Podczas inspekcji zauwa偶y艂 wo藕nego, kt贸ry zamiata艂 korytarz. Poniewa偶 by艂o grubo po godzinach pracy, prezydent podszed艂 do m臋偶czyzny i zapyta艂, co tu robi o tej porze. Wo藕ny odpowiedzia艂: 鈥濸anie prezydencie, pomagam wys艂a膰 cz艂owieka na Ksi臋偶yc鈥. Tak wygl膮da wsp贸lny cel. Cel mo偶e by膰 wa偶niejszy od pieni臋dzy. Pomy艣l o wolontariuszach w schroniskach dla zwierz膮t.

Potencja艂

Wszyscy chcemy si臋 rozwija膰. To jedna z naszych g艂臋bszych potrzeb. Ch臋tniej anga偶ujemy si臋 w zaj臋cia, kt贸re pomagaj膮 nam osi膮ga膰 ten cel. Z tego powodu ludzie wybieraj膮 raczej firmy, w kt贸rych 艣cie偶ka kariery jest jasno okre艣lona. Ale awans to nie jedyna droga do
rozwoju. Netflix s艂ynie z silnej kultury organizacyjnej.

Symptomem tej kultury jest g艂臋bokie zaufanie do pracownik贸w. Sp贸艂ka wierzy, 偶e aby ludzie mogli w pe艂ni rozwin膮膰 sw贸j potencja艂, nale偶y da膰 im zdrow膮 autonomi臋. A b艂臋dy, kt贸re nieuchronnie si臋 pojawi膮, nale偶y postrzega膰 jako lekcje, tzn. trzeba wyci膮ga膰 z nich wnioski. W efekcie ludzie bez obaw podejmuj膮 decyzje, wdra偶aj膮 innowacyjne pomys艂y i rozwijaj膮 sw贸j potencja艂. A razem z lud藕mi rozwija si臋 firma.

Motywowanie przez kultur臋. Rewolucja czy ewolucja?
Motywowanie przez kultur臋. Rewol